아껴야 산다! 비용절감으로 수익성 높이자①
경영자 스스로 비용절감 가능분야 꼼꼼하게 확인

비용 절감 활동은 단순히 위기 극복을 위한 무차별적인 비용의 절감이 아니라 기업 운영의 효율성 제고와 사업 목표의 효과적인 달성을 위한 근본적인 기업 혁신 활동이어야 한다. 사인 제작업체들의 물리적인 환경을 보면 비용을 절감할 수 있는 분야가 상당히 많다. 하지만 이런저런 이유들로 인해 실천에 옮기지 못하는 경우가 대부분이다. 본지는 2008년 한 해 동안 전개할 캠페인 주제로 ‘아껴야 산다! 비용절감으로 수익성 높이자’를 정했다. 비용절감은 곧 수익으로 이어진다는 사실을 명심하자.

비용 절감을 통한 경영 혁신 활동의 원칙
위기에 처한 기업의 비효율적인 조직과 기능은 처음부터 그렇게 만들어진 것이 아니라 기업이 성장하면서 상황에 따라 만들어진 경우가 많다. 특히 경영 환경이 급변하고 합리적인 경영시스템이 정착되지 못한 기업들은 이러한 무계획적인 성장의 결과로 많은 비효율적인 요소들을 안게 되었다. 비용 절감을 통해 기업 경영을 혁신한다는 것은 단순히 비용을 줄여 수익성을 높이거나 단기간에 유동성을 확보하는 것이 아니라, 흐트러진 기업의 골격을 일시에 바로잡고 기업의 군살을 단기간에 제거하여 기업이 지속적인 경쟁력을 갖출 수 있는 기반을 다지는 것이다.
명확하지 않은 사업 목표는 불필요한 기능과 부적절한 지출, 비용 통제의 소홀을 낳는다. 최근 미국의 많은 기업들이 주주의 이익을 증가시키는 것을 사업의 목표로 삼고 있으며, 이런 입장은 우리 기업의 경우에도 받아들여질 수 있다. 사업 목표 달성에 직접적인 기여를 하지 않는 모든 비생산적인 비용은 기업의 죄악으로 취급되어야 한다.
비용 절감의 대상 선정은 절감의 용이함이 아닌 비생산적인 비용의 크기와 혁신 활동 후의 효과에 따라 결정되어야 한다. 대상에는 눈에 보이는 자산이나 인력뿐만 아니라 눈에 보이지 않는 운영 프로세스까지 포함된다.
경영자는 강력한 리더십을 발휘해야 한다. 경영자는 조직 구성원들의 반발과 사회적 비난을 감수하며 중요한 사안에 자신이 결정을 내리고 결과에 대해 책임져야 한다. 그리고 실행은 신속해야 한다. 장기간에 걸친 혁신 활동은 조직 관행의 저항으로 인한 과거로의 회귀, 구성원들의 혼란을 낳을 뿐이다.

비전을 제시하고 과감하게 실천해야
이를 위해 경영자는 우선적으로 비용절감에 대한 비전을 제시해야 한다. 경영자는 비용 절감 활동의 목표를 명확히 인식하고 그 필요성을 조직 구성원들에게 납득시켜야 한다. 이러한 의식의 공유가 원활한 혁신활동을 가능케 하는 기반이 된다. 그리고 이를 추진할 수 있는 팀을 구성하는 것이 좋다. 조직은 그 속성상 스스로 변화하는 것이 거의 불가능하다. 자신의 문제점을 잘 파악하지 못하고 변화를 거부하기도 한다. 조직 구성원들에게 위협적으로 받아들여질 수 있는 혁신 활동을 입안하고 과감하게 추진하기 위해서는 혁신 추진팀이 필요하다.
체크 리스트와 실행 계획도 작성해야 한다. 기업을 이루고 있는 요소들 중 어떤 부분에서 비생산적인 비용이 발생하고 있는가를 파악하기 위한 체크 리스트를 작성한다. 사업 목표의 달성에 도움이 되지 않거나 비효율적인 모든 요소들을 제한 없이 검토해야 한다. 선정한 실행 계획은 실현 가능한 것이어야 하며 실행할 때 돌출될 수 있는 문제점들은 사전에 면밀히 검토해야 한다.
그리고 실행은 신속하게 추진해야 한다. 혁신활동은 실행 과정에서 조직내부의 반발이나 장애요소 돌출로 변경되거나 지연되기 쉽다. 그러나 이러한 장애에 대한 회피나 타협은 본래의 목적에 대한 망각과 책임회피일 뿐이다. 계획을 근본적으로 수정해야 할 정도로 심각한 문제가 아니라면 경영자와 비용절감 추진팀은 비난과 저항에 구애받지 말고 신속하고 일관되게 기간 내에 계획을 완수해야 한다.
마지막으로 사후 검토를 해야 한다. 일단 수립한 계획은 계획대로 완수하고 기타 문제는 따로 대응해야 한다. 새로운 경영 구조가 안정적으로 성과를 낳을 수 있도록 필요한 전략을 수립한다. 비용 절감 활동이 필요한 대상은 기업의 생산성을 저해하는 어떤 것이라도 될 수 있으며 특히 그 효과가 큰 이슈별로 실행 전략을 살펴본다.

선진국 사례에서 벤치마킹 요소 발견
세계적인 화장지 회사인 미국의 스콧(Scott)사는 1994년 당시 위기에 처해 있었다. 93년에만 손실이 2억 7,700만 달러에 달했으며, 94년 현재 25억 달러에 달하는 부채를 지고 있었다. 이와 함께 주가가 7년째 바닥상태에 있었다. 스콧의 주요 제품들은 시장에서 소비자들의 주의를 끌지 못하고 있었고 조직은 수년 동안 별다른 전략이나 기업 회생 활동 없이 경영자와 종업원 모두가 기업의 회생에 대해 비관적인 견해를 갖고 있었다.
스콧의 회생을 위해 영입한 전문 경영자인 알버트 던랩(Albert J. Dunlap)은 공격적인 리더십을 발휘해 스콧의 전반에 배어 있던 비효율과 불합리한 비용 요소들을 제거했다. 이 때 스콧에서 행해진 비용 절감 활동은 전례 없이 극단적인 것이었다.
우선 75만 평방미터에 이르는 멋진 본사 건물을 3,900만 달러에 매각하고 자사 공장 부근에 있는 3만 평방미터 지역으로 본사를 이전하면서 연간 600만 달러에 이르는 경비를 절감했다. 그리고 3년 짜리 컨설팅 계약을 취소해 3,290만 달러를 절약했다. 본사 인원 중 71%, 생산라인 관리자 중 50%, 일반 생산직 중 20%를 6개월 만에 감축했다. 이 과정에서 본사의 경영층과 스탭부터 정리를 시작했으며 사전에 그 당위성을 충분히 홍보하고 신속히 실행한 까닭에 노조로부터 아무런 저항 없이 목적을 달성했다.
사업과 관련 없는 간부의 회사차, 협회비, 도서비, 세미나비 등 연간 3백만 달러에 이르는 혜택을 폐지했고 회사의 사업과 관련이 없다고 판단한 자선기부금을 모두 폐지해 연간 5백만 달러를 절약했다.
유럽의 11개 지역본부마다 상이했던 공급자를 하나로 통합했으며 전 세계적으로 200개에 달하던 원료 공급자를 3개로 정리해 구매를 효율화했다. 스콧의 비능률적인 급여 시스템, 불필요하게 많은 인력 관리 스탭, 고비용 운송 시스템들은 더욱 저렴한 비용에 더 나은 성과를 보장하는 아웃소싱 업체에 맡겨졌다.
이와 같은 비용 절감과 경영 합리화 노력 덕택에 불과 18개월 만에 24억 달러를 절감했고 부채를 완전히 정리했으며 주주가치가 25억 달러에서 90억 달러로 상승하는 놀라운 성과를 거뒀다.
앞에서 이야기한 스콧은 물론 선진국의 대기업 사례다. 중소기업이나 자영업체가 대부분인 국내 사인업계의 현실을 감안하면 있는 그대로 적용할 수는 없을 것이다. 하지만 비용절감이라는 측면에서 보면 분명히 벤치마킹할 수 있는 요소들을 발견할 수 있다. 일단 경영자가 회사의 운영상태를 구석구석 꼼꼼하게 살피고 비용절감이 가능한 분야들을 끄집어낼 필요가 있다.
그 다음으로는 과감하게 실행에 옮겨야 한다. 종이 한 장, 볼트 한 개라도 낭비 요인이 있다면 반드시 줄여야 한다. 티끌모아 태산이라고 하지 않았던가. 다음 호부터는 실제로 사인 관련업체들이 시행하고 있는 다양한 비용절감 사례들을 살펴보도록 하자.

<SignMunhwa>

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